Kasus pada PT. RUYUNG KARYA MANDIRI :
Dalam menjalani karirnya sebagai HR
(Human Resources) di PT. Ruyung Karya Mandiri, Pak Aswani
menyampaikan bahwa banyak masalah yang ia hadapi terkait dengan hubungan dengan
kepegawaian diantaranya banyak karyawan yang pindah kerja. Pak Asmawi terkadang
merasa sangat kewalahan dengan memperkerjakan karyawan baru. Karyawan baru
tersebut harus mulai mempelajari segala sesuatu dari awal dan menurut beliau
ini bisa menjadi masalah besar ketika perusahan ini sedang mendapatkan
permintaan pengiriman tenaga kerja. Selanjutnya, permasalahan yang umum terjadi
adalah upah atau gaji yang sering kali dinilai terlalu rendah. Dan yang
terakhiri ialah konflik yang sering terjadi antara expatriat atau staff
asing yang ditempatkan oleh perusahan yang menjalin kerja sama dengan PT.
Ruyung Karya Mandiri dengan karyawan setempat. Beberapa karyawan mengaku bahwa
terkadang perbedaan budaya yang sering kali mengakibatkan munculnya
kesalahpahaman. Pada contoh kasus di tahun 2007, PT.Ruyung Karya Mandiri
menjalin kerjasama dengan salah satu hotel di Dubai dalam mencari waiters
serta room cleaning service untuk hotel tersebut. Sekitar 3 orang
delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke Jakarta untuk menyeleksi calon kandidat.
Karena perbedaan budaya di mana orang Dubai berbicara memang dengan nada keras
dan lantang, beberapa karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan tidak baik.
Padahal orang Dubai tidak bermaksud demikian. Hal tersebut hanya karena mereka
sudah terbiasa menggunakan intonasi yang tinggi.
Analisis
Kasus :
Melihat dari beberapa permasalahan
yang dihadapi oleh Pak Asmawi, kita dapat melihat bahwa permasalahan ini semua
bersumber kepada rendahnya gaji karyawan sehingga membuat karyawan menjadi
tidak mempunyai tanggung jawab dan mudah untuk tergoda dengan penawaran kerja
di tempat lain yang menawarkan gaji dan tunjangan yang lebih tinggi daripada di
PT. Ruyung Karya Mandiri. Padahal dengan mengrekrut karyawan baru sebenarnya
akan membuang lebih banyak waktu untuk mengajari dari awal hal-hal mendasar
pada perusahaan yang secara tidak langsung sama saja dengan pemborosan pada hal
materi dan juga membutuhkan biaya tambahan. Untuk mengatasi hal ini, perusahaan
tidak selalu harus menaikkan gaji tapi dapat digantikan dengan memberikan
kebebasan kepada karyawan untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan
pekerjaan sehingga imereka merasa memiliki wewenang dan tanggung jawab atas
pekerjaannya sendiri. Di samping itu, pemberian jaminan kesehatan atau
pendidikan untuk yang sudah memiliki anak dapat dilakukan sebagai bentuk
fasilitas yang diberikan perusahan.
Selanjutnya, penanganan terhadap
kesalahpahaman dan konflik kepada staff asing atau expatriat dapat
dilakukan dengan cara mempersiapkan penataran baik untuk staff asing
maupun karyawan perusahan dengan menjelaskan mengenai perbedaan budaya,
karakteristik, pengharapan dan etika dari masing-masing budaya yang berbeda
tersebut sehingga nantinya dapat meminimalisir konflik yang dapat terjadi dan
dapat mencapai tujuan yang ingin diraih kedua belah pihak dapat tercapai dengan
baik dan optimal. Salah satu cara yang bisa dilakukan dalam proses pengelolaan
SDM adalah pemetaan SDM. Dalam beberapa contoh kasus, perusahaan melakukan pemetaan
SDM atau tenaga kerja, agar memperoleh data yang akurat mengenai kemampuan dan
potensi yang ada pada setiap karyawan, sehingga penggolongan tingkat karyawan
dapat dilakukan secara baik dan benar. Beberapa perusahaan lain melakukan
pemetaan SDM agar bisa diukur hal yang bersifat kualitatif pada seorang
karyawan. Misalnya kecepatan kerja, ketelitian, ketahanan kerja, daya analisis,
kepribadian, kepemimpinan, minat pekerjaan serta kesesuaian terhadap job
specification dari suatu jabatan. Pemetaan memang suatu hal yang sangat
penting. Terutama bagi para manajer perusahaan untuk mengelompokkan bawahannya,
agar diperoleh peta yang tepat perihal potensi dan kompetensi yang tepat. Ini
sangat bermanfaat untuk pengembangan SDM ke depan. Pengambilan data pemetaan ini
dilakukan dengan menggunakan berbagai alat ukur psikologi seperti aplikasi inner
view maupun fokus group discussion. Dengan penelitian yang lebih
kompleks memang diharapkan data karyawan lebih utuh terlihat.
Dengan pemetaan SDM yang tepat, pada
akhirnya diharapkan perusahaan juga dapat menumbuhkan self responsibility
tiap anggota organisasi. Sehingga, terbentuk kepemilikan tanggung jawab yang
tumbuh dari dalam dan didukung oleh pola pemikiran yang efektif berdasar
kompetensi, analisis dan kebijakan yang tepat. Pada akhirnya, keberhasilan
organisasi memang sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di
dalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka
untuk beradaptasi dengan perubahan, menganalisa dampaknya terhadap organisasi
dan menyiapkan manajemen sumber daya yang tepat guna menghadapi kondisi
tersebut. Persaingan yang semakin tajam juga membutuhkan sumber daya manusia
yang mempunyai kompentensi yang tepat agar mampu memberikan pelayanan yang
memuaskan (customer satisfaction) tetapi juga berorientasi pada nilai (customer
value). Sehingga organisasi tidak semata-mata mengejar pencapaian
produktivitas kerja yang tinggi tetapi lebih pada kinerja dalam proses
pencapaiannya. Perusahan dengan pola pemetaan SDM yang tepat pada akhirnya
ingin mencapai hasil tersebut. Dengan pemetaan SDM pula, kinerja organisasi
yang menjadi menjadi salah satu tolak ukurnya diharapkan dapat ditingkatkan.
Selain itu, bagi para manajer, individu yang dilihat secara unik tadi dapat
digunakan untuk memetakan pola perusahaan kedepan dari sisi SDM. Misalnya,
siapa yang seharusnya dipromosikan dalam 1-2 tahun ke depan atau siapa individu
yang masih bisa dikembangkan.
Keberhasilan perusahaan pada
akhirnya memang tercermin dari peningkatan kualitas SDM saat ini dan dalam
beberapa tahun ke depan. Hanya perusahaan yang mampu mengembangkan individu
yang ada di dalamnya, yang pada akhirnya akan mampu berdiri tegak kemudian
berani menghadapi persaingan dengan kepercayaan diri dan memaksimalkan
kemampuan diri. Pengembangan SDM yang tepat dan pemetaan SDM yang terorganisir
baik, akan menjadi jalan ke kemapanan organisasi
Kasus
pada BANK CENTURY :
Contoh nyatanya adalah Bank Century di Indonesia. Bank
yang berdiri pada 6 desember 2004 tersebut, pada akhirnya harus kolaps
dan meninggalkan berbagai masalah yang sampai sekarang masih belum tuntas,
bahkan masalah tersebut seakan-seakan berangsur menghilang. Tahun 1989 Bank ini
dibuat oleh Robert Tantular dengan nama Bank Century Intervest Corporation
(Bank CIC). Dari awal kemunculannya saja, bank ini sudah menimbulkan keraguan
karena proses perencanaannya yang tidak optimal. Terbukti pada bulan Maret
tahun 1999, Bank CIC melakukan penawaran umum terbatas atau biasa disebut rights
issue pertama pada Maret 1999 kepada Bank Indonesia. Di bawah naungan
Robert Tantular, Bank ini dinyatakan tidak lolos uji kelayakan dan kepatutan
oleh Bank Indonesia. Lalu pada tahun 2002, auditor Bank Indonesia menemukan
rasio modal Bank CIC minus 83,06% sehingga menyebabkan Bank tersebut kekurangan
modal sebesar Rp. 2,67 Triliun. Bulan Maret 2003 Bank CIC melakukan penawaran
umum terbatas yang ke-3, namun lagi-lagi gagal. Alasannya, karena pada tahun
yang sama Bank CIC diketahui memiliki masalah yang terindikasikan dengan
surat-surat berharga valuta asing sekitar Rp. 2 Triliun. Atas saran dari Bank
Indonesia, akhirnya pada 22 Oktober 2004 Berdiri Bank Century dari merger Bank
Danpac, Bank Pikko, dan Bank CIC dengan pengesahannya tanggal 6 Desember di
tahun yang sama.
Analisis Kasus :
Melalui bukti ini, cukup kiranya
menjadikan Bank Century sebagai contoh dalam proses perencanaan yang kurang
baik. Terlihat dari masalah minus modal sehingga menyebabkan Bank ini ditolak right
issue nya, seharusnya kalau memang
perecanaannya itu baik, mestinya dari awal sudah tahu kalau modal yang ada
masih belum cukup untuk membangun sebuah Bank. Ditambah kasus yang tidak
kunjung selesai dan masih menimbulkan tanda tanya besar seputar pengeluaran
dana talangan Rp 6,762 trilyun untuk membantu Bank Century dalam mengganti uang
nasabahnya yang tidak bisa dikembalikan. Terkait masalah ini, penyebab utamanya
adalah ketidaksinambungan proses pengelolaan dan pengendalian risiko
likuiditas. tentunya ini semua kembali pada sumber daya manusia !
